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我自己本身也是靠运营技术起步的淘宝卖家，没什么产品优势，在前几年还能风生水起，但是现在深刻的感受到，没有好产品，再好的技术也没什么用。

很多淘宝卖家出去学习的时候，想学习一两个小技巧，然后能让店铺快速的从第2层级到第7层级。但是我实话告诉大家，这几乎不可能的。

所以，我们发现绝大多数淘宝卖家，没有做好，很可能的原因是他一直在“漫无目的”的勤奋，东拼西凑的学习，而没有花时间做最重要的事情，就是建立自己做淘宝店的知识体系。

今天我分享我自己的淘宝运营知识体系，叫做：人、货、场。

❶

谈人群

我们的观点是：任何的战略，都建立在确定的人群的基础上，否则全部是战术，而且很可能是没有用的战术，或者是走反的战术。

大部分的淘宝卖家，还是停留在早期淘宝的时代，以为上了和别人一样产品，就可以卖掉。现在市场上的产品，已经充分饱和了，你要活下来，必须要有差异化。所以小卖家要发挥的优势是敏捷，发现差异化的人群需求，快速的切入这个市场，和成熟的大卖家可以在同一个行业，但是不能在一个赛道里。

如果你做童鞋，你的定位是1到3岁的儿童，这个看起来有定位，但实际跟没定位区别不大。但是，如果再缩小下范围，定位是1到3岁的双胞胎童鞋，这才是定位。

怎么算是好的定位？好的定位是：人群圈定后，策略立刻就显现。如果我们做双胞胎的鞋子，那是不是我们可以在设计鞋子款式的时候，做到风格大致相同，但却有老大，老二的区分？

或许，定这么窄的人群，在之前的传统的线下店中是不可行的，原因是一个区域的双胞胎，才有多少个；但现在或许可行了，互联网让我们一个小店，也有机会覆盖全国甚至全球的双胞胎。

你可以大致找一下数据，全国有多少对双胞胎，如果我们专注的做这个品牌，能覆盖10%的双胞胎，一次买两双鞋，一个月复购一次，一年能做多少销售额？

我们知道有一个保温杯的淘品牌叫物生物，它为什么要专注于保温杯的颜值，做红色或者粉色的保温杯？原因是它的定位，只做女性的保温杯。

在这里，我们强调下：定位一定是有取舍的，没有取舍的定位，就不是个好定位。

物生物做的定位的取舍是：我一旦决定做女性的保温杯，就放弃了所有男性的用户；vivo和OPPO在强调拍照这个点的时候，也是放弃了大部分男性用户；江小白，在瓶子上印上段子的同时，就舍弃了我父亲这段的人群，而选择了我们这些80和90后。

所以我们结论是：没有什么策略大师，本质是都是定位高手。

定位这里面分为两个，一个是人群定位，一个是品类定位，非标品更多做的事人群定位，而标准品更多选择的是品类定位。

我曾经反复提过的一个店，我的两个女学员的女装店，我看店铺后台，一点技巧都没有，但是月销售额可以做六百多万。

后来别人告诉我，这两个女孩子是情侣，所以她店铺卖的衣服，都是女同性恋穿的衣服。她们的女装店能卖好的原因，是因为她们店铺在这个定位里，全国范围几乎没有对手。

那怎么判断，你店铺所做的人群定位，是否有价值呢？

我们有两个原则：第一个，是好的人群定位，定完了，大部分都能看到执行策略；第二个，好的人群定位本质，是帮用户节省时间，换句话说，不能帮用户节省时间都是错的。

我一直在关注一个童装的店铺，辰辰妈，它有两个c店都在类目前十。一个团队能够做两个店铺冲到前十不容易，大家会看到很多行业，c店强的团队，往往天猫都不行，因为有同人店铺识别，两个店铺卖一盘货，就会受到影响。

但辰辰妈做的就挺好，原因是她做了店铺定位，她第一个店铺定位1到3岁男童，第二个定位3到6岁的男童。常规思维，如果我想覆盖更多的人群，我直接把1到6岁放到一个店铺卖就可以了，这样更简单，她干嘛要费尽心思分成两个店呢？

我们这里又回到定位的话题，人群定位的本质是帮用户省时间，如果只卖1到3岁，顾客来你店铺，看到每个产品都是适合她的，她就不需要花费很多时间去选；但是如果做1-6岁，那你店铺就有一大部分产品她用不到，就违背了人群定位省时间的核心。

所以我们做淘宝店人群定位的时候，有两个选择，要么你能千人千面，要么你只有一面。抖音发展得这么的快，核心优势是它的技术，可以做到千人千面的，每个人看到的都是适合自己的。

天猫装修里有一个东西非常好，就是个性化的主页，如果真的要定位多个人群，比如1-6岁全覆盖，那么你可以通过以入店搜索词，来决定给顾客展示什么首页，搜索1-3岁的产品的顾客，看到的是1-3岁的首页，搜索3-6岁的产品，看到3-6岁的首页。

但是98%商家目前一个人群都没做好，也没有这么强的技术，这个时候我建议大家你选择只有一面。我们看到很多做不够好的淘宝店，很可能原因是你太贪心了，你什么都想要，但最后你什么都得不到。

如果你担心你只做一个人群，市场不够大，那其实可以有这样的准备，就是把你小的人群定位，放在一个潜在的大市场里，比如我们定位只做双胞胎的童装，做到这个人群的第一之后，就可以慢慢的回归到整个童装的大市场。

除了人群定位，第二定位方向是品类定位，只做一个品类。而品类定位的本质是通过专注专业，来建立产品上的优势，换句话说，如果你做了品类定位，并没有带来产品竞争力的提升，那这个品类定位也是虚的。

我一直是做标准品的，之前认为标准品是没有生命周期，没有季节性的，但现在非常明确的感受到：标准品有生命周期，而且越来越短。

我们父辈的这代人，他可能一个家电可以用十年，之前确实对标准品迭代的要求不高，但是现在，即使强如苹果这样的产品，他也将自己生命周期定义成一年，每一次在九月份发布新iphone之后，就立刻投入到下一代iPhone的研发中。

我们设想下，如果苹果到现在还守着它之前的明星产品iPhone4，肯定早就死了。所以你一旦做品类定位，就必须要在产品上建立优势，否则你这个品位定位，就是没有意义的。

可惜的是，我们在国内看到更多品类定位思路，都不是苹果，而是类似于小米思维。

小米的股价一直不太好，原因是大家都说它没有核心技术。小米的品类定位思维，更多是基于大量生产来降低边际成本，最后成为行业价格屠夫。

比如，某产品常规出厂价是100元，他的售价92元。为什么可以做到比别人出厂价还低的零售价？他的策略是，生产十个成本100元，那我一次做十万个，我给我成本降到90，然后它加2元，就开始销售。

所以很多类目的卖家都怕小米，就是因为小米这种“疯狗”一样的状态：“老子根本就不考虑赚钱”，并且以此为荣，你怎么跟他玩？

做出这样的示范后，淘系很多的店铺，做品类定位的策略都是这种，靠扩大销量边际化成本，带来的售价上的优势，当然这也是一种活法，我还是不评价好坏吧。

“双11”之前，我给一个母婴店铺做内训，他们预订是两千万的目标。为了完成目标，产品要降价打折，所以她们就想办法降低成本来保证利润，最后选择把当天的包装改了，都用物流公司免费送那种臭臭的袋子。

我问她们，如果我们愿景是做品牌，那双11是否完成2000万，对我们最终愿景影响大不大？除非完成2000万，能够成为类目第一，造成行业的事件营销，否则帮助并不大。如果我们做这个事情，只是在追求一个暂时的数字，那就是被短期利益魅惑了。

每年的“双十一”，都是每一个品牌拉新的最好的机会，很多轻奢品牌双11都会爆发，原因之前不舍得买的，趁双11要试试。所以当大量的顾客想来试试的时候，你给了她最差的包装，不好的购物体验，那么这个双11反而可能成为你杀死顾客的“忌日”。

所以如果你这次拉新，没什么利润，你反而要“赌气”把体验做到更好，因为拉新的核心是：你赌的不是她这次买不买，赌的是她下次还来不来。

我觉得淘宝把很多卖家给惯坏了，线下商业没有搜索这个入口，要做好必然要靠口碑慢慢来，所以大家有耐心去打磨产品。因为线上有个非常大的搜索流量入口，最后反而让大家在产品上没有耐性了，转而去追求这些短时间见效的东西。

有了定位和愿景之后，店铺的运营逻辑主线就有了，销售提高之后，为了保证店铺进入良性循环，我们就需要有足够多的利润支持我们去做产品设计和研发，这时候最先要做的事情，就是提高效率。

“双十一”之前，我去内训这家母婴的店铺，一年做1.5亿销售额，去年没有赚钱；前一段时间跟一个家具卖家做直播，一年做四个亿销售额，没有赚钱。这些卖家都在感慨一件事，他们夫妻店的时候，反而是最赚钱的时候，因为效率高。

如果，你的销售额的增长是伴随着团队大幅度的增加，推广费用大幅度的增加，你这种增长并不会带来利润增长，反而是慢性自杀。

在愿景里，我自造了一个新的名词：传递衰减。我从2007年、2008年做淘宝，看到整个淘品牌的浮沉，基本只靠卖货赚钱的淘品牌都没落了，剩下的都是能够在第一时间相信自己能够成为品牌，并像傻子一样坚定去做的。

很多淘宝店铺不相信自己能做出品牌，原因他在用90年代的思维，来看现在的商业，但是互联网的传播速度，加快的品牌的兴衰，现在做品牌每个人都有机会。

我们看到很多淘品牌的现状，就是老板自己都不相信自己是一个品牌。如果老板你自己都不相信，你怎么把这种相信传递给你的员工，你的员工又怎么会把品牌的坚定传递给你的顾客？

作为一个公司老板，运营要做的事物是打爆款，作为老板的方向是定战略，做商品布局，定位好的人群切哪些场景，做哪些线和面。

❷

场景

没有关联的多爆款，本质上还是多个单爆款。

什么店铺可以称之为群爆款的店铺呢？用户买你第一个爆款，就有可能买第二、第三、第四个爆款。这样的群爆款才会产生价值，才会更稳定的活下去，这样的店铺，靠多个爆款，建立起一个用户能存活的生态链，这时候才会沉淀用户。

除了场景线之外，做店铺产品布局的时候，还有一个「时间线」。

我有一个做儿童玩具的老乡，她们玩具做的还不错，十年一直是类目第一，她们看到可优比快速成长名，准备像可优比一样横向布局产品，做产品的扩类，但是她们上了床，上了母婴的其他产品以后，发现并不好卖。

后来她突然意识到问题就出在「时间线」上了，如果一个顾客非常喜欢你家的玩具，他会不会买你们家的床呢？可能并不会，原因是到买玩具年龄的顾客，婴儿床家里早就买过了。

买床的顾客往往是家里还没有生小孩，所以说床一旦满意了，后面时间线之后的东西，都能购买了。我们要把顾客买我们东西的先后的顺序划出来，然后思考我们先推哪个产品。时间线的研究，是为了提升爆款效率。

时间线后面的产品，爆一个只能爆一个，但是时间线前面的产品，爆一个可能会戴起来一片，效率更高，有战略价值。

除了「时间线」之外，还有单价线。很多做童装卖家，会冲一个儿童内裤的爆款，其实没有什么意义。原因是单价低的产品，它带不动单价高的产品，你做爆款的目的并不单纯为了爆款，而是为了带动全店。

场景线、时间线和单价线，我们做整个店铺的商品的布局就是在建立自己的多米诺骨牌，第一张牌倒了，会带动所有的牌倒，如果是最后一个倒了，只能带动它自己。

❸

货品运营部分（打散原则）

基于搜索打散原则，一个关键词前15名只展示一个店铺两个宝贝。这个规则下，一个店铺在一个品类布局非常多的产品，更多的都不是对外抢流量，而是内耗。

特别适合淘宝的店铺产品布局的模式，第一个是小米，小米扩充到不同的品类，但是每一个品类只做一个单品，所以小米曾经在双十一靠一个90的旅行箱做到箱包TOP10。

第二个，是我最近一直在关注两个美妆行业神店，hfp和完美日记,做了也就一年时间，到现在每个月销售额六七千万，也是类似于小米模式，单个品类只做一个产品，把它做到极强，当然它的代表了淘系目前最高级的打法。

完美日记第一个产品月销量15万笔，第二个是13万笔，第三个是9.9万，所有做出群爆款的店铺，必然是建立在多品类布局的基础上。当然，hfp的打法不是传统的淘宝店铺的做法，很高级，很有意思，基于它的打法，我的感慨是以后没有纯粹的电商或者微商了，做任何商业都要“海陆空”三军布局。

群爆款必须建立在多品类布局产品，而多品类布局产品，必须依赖组织架构的变革，否则你就算有了群爆的心，累死累活也做不到群爆，原因是产品为王。

可优比公司第一个大部门是运营中心，中心再分成8大事业部，事业部里再分N多个小组，每一个小组只负责一个产品，小组设置三个岗位，一个是商品研发，二是商品运营，三是货品管控。

具体的岗位分工，我不太了解，我猜测商品研发是负责升级别人的爆款，一个品类只做一个产品，最大的弊端是不能测款，所以为了保证单个产品的成功率，升级别人的爆款，成功率高；第二个岗位产品运营是负责上架，详情页，解决基础销量；第三个岗位是货品管控，是负责利润率，定价和仓库的周转率。

每一个产品小组财务独立核算，所以可优比的员工，都是可优比的合伙人，运营都需要跑工厂，工位旁边放的都是货，关注产品，关心公司是否盈利，这样的团队，才是真正做到产品为王，不强才怪。

到这里，大家再去审视下自己的公司组织架构，哪个部门人多，哪个部门工资高，就说明你们公司的重心在哪里。可惜，我看到更多的淘宝店，设置最多人的岗位是运营部、推广部。可优比的第一个大部门是产品运营中心，老板亲自来带这个部门。

❹

把你现在的店关掉，你多久可以再起来？

做了十年的淘宝，你沉淀下来什么？

我发现很多做女装做的好的，老板都是女的，原因是男老板热衷于打爆款，随着潮流的变化，受众群体一直在变。

而女老板，因为不擅长打爆款，所以她就只能做自己，卖自己喜欢的衣服，吸引和她类似审美的人，虽然成长不如爆款型店铺快，但是她的店做的很稳，因为她一直在沉淀客户。

要么你能沉淀用户，要么你能沉淀产品和供应链。有些人，做了n年淘宝，拿货的渠道还是和新手拿货渠道，没什么区别；有些人，在某个行业做了n年，自己做出来的产品的品质就是比别人好，供应链整合的也特别的高效，这样的店铺也能活的不错。

还有些卖家做了10年淘宝，产品没什么优势，客户也没沉淀下来，但是沉淀下一个专业的淘宝团队。

在做淘宝这个渠道的思维，技术上，都比很多的新手卖家要有很大的优势。比如我自己，所以我看到一个新的行业机会，和其他人同时冲进去，我们起步的速度会比别人更快。

如何判断你做了淘宝这么多年，有没有沉淀有价值的东西，方法是，你思考一个问题：把你现在的网店关掉，用多久你可以再起来？

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